Сегодня многие компании озабочены построением своего HR-бренда, но работа ведётся с переменным успехом. В идеале она должна начинаться «изнутри» и с самого момента образования команды. Построение честных и прозрачных отношений внутри компании лучше всего работает на формирование её имиджа как привлекательного работодателя. К взаимодействию с внешней аудиторией логичнее приступать после того, как прояснятся корпоративные ценности и принципы HR-политики.
Этапы формирования HR-бренда
Осознание цели: какой вид HR-бренда будет создаваться.
Подготовительный этап. Опрос персонала компании, выявление их предпочтений и пожеланий для формирования идей внутреннего HR-бренда.
Также проводится анализ действий конкурентов для разработки стратегии внешнего HR, и определяется размер бюджета.
Создание образа представителя целевой аудитории (соискателя или сотрудника):
- возраст, предпочтения, желания, цели, ценности;
- формулирование общих характеристик;
- выявление предпочтений;
- формулирование послания для рынка.
Генерация, отбор и формулирование идей для новой HR-стратегии на основе данных, полученных на предыдущем этапе.
Создание уникального ценностного предложения для сотрудников (EVP – employee value proposition). Концепция EVP очень сходна с понятием УТП (уникального торгового предложения) из теории рекламы.
Её суть — создание привлекательных и комфортных условий работы, профессионального роста, самореализации и других преимуществ, предлагаемых компанией в обмен на таланты, компетенцию и старания сотрудников.
Факторы, влияющие на формирование HR-бренда:
- корпоративная культура;
- репутация компании;
- стиль управления;
- ценности компании;
- трудовые отношения;
- система оплаты труда;
- социальный пакет;
- перспективы карьерного роста;
- система обучения и развития.
Тестирование элементов внешнего и внутреннего HR-бренда. Например, введение новой системы мотивации или премирования в отдельном подразделении, информирование рынка об отдельных элементах нового HR-бренда. В случае необходимости вносятся коррективы.
Создание подробного свода новых правил и положений для персонала с учётом всех корректировок. В документе должно быть доступно и подробно рассказано о смысле и целях изменений.
Выбор оптимальных каналов коммуникации, исходя из особенностей ЦА. В каждый момент связей с внешней целевой аудиторией мы сообщаем о своей идее, о своих ценностях.
Средствами коммуникации могут быть:
- сайт компании;
- соцсети;
- СМИ;
- информационные доски;
- презентационные страницы сайтов вакансий.
Запуск комплекса мероприятий по внешнему и внутреннему HR. Очень важно, чтобы сотрудники выполняли новые правила, а не только знали их. Также необходимо, чтобы руководство, менеджмент и собственники компании поддерживали эту работу и активно участвовали в ней.
Полный и тщательный анализ проводимых действий. Оценка эффективности реализованных мероприятий.
Важным условием успеха является также изменение отношения к персоналу. В успешных компаниях сотрудников воспринимают как человеческий капитал, а для кадровой политики больше подходит определение «управление талантами».
Эти таланты воспринимаются не как работники по найму, а почти как коллеги, партнёры по бизнесу, с которыми нужно работать на равных. Соответственно, и отношения с ними выстраиваются исходя из этого положения.